الأكثر رواجاً

1. 1 قطر وفرص النمو في تجارة الخدمات الرقمية

   تسعى الدول، بلا استثناء تقريبًا، إلى حجز موقع أفضل على خريطة التجارة الدولية، وبناء مزايا تنافسية تمكنها من زيادة صادراتها والحصول على نصيب أكبر من الأسواق العالمية. ومع التحولات السريعة في هيكل التجارة الدولية، يلاحظ النمو المتزايد للخدمات الرقمية، مثل البرمجيات والحوسبة السحابية والخدمات المالية والاستشارية والبحث والتطوير. ففي عام 2025 تجاوزت قيمة الصادرات العالمية من هذه الخدمات 5.4 تريليون دولار، وأصبحت تمثل نحو 56 % من إجمالي صادرات الخدمات عالميًا. الدخول إلى هذا السوق لا يحتاج إلى موانئ ضخمة أو قاعدة سكانية كبيرة بقدر حاجته إلى بنية رقمية متقدمة، وكفاءات بشرية، وبيئة تنظيمية موثوقة، وقدرة على الوصول إلى الأسواق الخارجية. و عند النظر إلى قطر نجد أنها تبدأ من موقع متقدم بالفعل في هذا المجال، فقد سجلت في عام 2026 نحو 98.4 نقطة من أصل 100 في مؤشر تنمية تكنولوجيا المعلومات والاتصالات الصادر عن الاتحاد الدولي للاتصالات، محققة سادس أعلى نتيجة بين 159 اقتصادًا. تجربة سنغافورة تستحق التأمل، فرغم ضيق مساحتها ومحدودية سوقها المحلية، أصبح الاقتصاد الرقمي يمثل نحو 18.6 % من ناتجها المحلي الإجمالي في 2024، بعدما كان 14.9 % قبل خمس سنوات. ولم تتحقق هذه النتيجة من خلال شركات التكنولوجيا وحدها، وإنما من خلال انتشار التكنولوجيا داخل التمويل والتجارة والصناعة والخدمات، إلى جانب بناء شركات قادرة على الوصول إلى الأسواق الخارجية. محدودية السوق الداخلية لا تمنع الدولة من بناء قطاع رقمي كبير إذا نجحت في تحويل العالم نفسه إلى سوق لمنتجاتها وخدماتها. وفي قطر تتوافر بالفعل عناصر تجعل هذا الطموح واقعيًا. البنية الرقمية ورأس المال، والأهم توفر الطاقة. وهذه النقطة تستحق اهتمامًا خاصًا؛ فاقتصاد الذكاء الاصطناعي ومراكز البيانات يحتاج إلى كميات كبيرة من الكهرباء، وإلى استثمارات طويلة الأجل. وهنا يمكن لقطاع الطاقة القطري أن يؤدي دورًا يتجاوز الحصول على عائدات تصدير الغاز، عبر دعم صناعات رقمية جديدة تعتمد على الطاقة كأحد أهم مدخلاتها. وقد بدأت ملامح هذا الاتجاه تظهر بالفعل، فقد وقعت شركة «ميزة» في سبتمبر 2026 عقدًا تتجاوز قيمته مليار ريال، هذه في حقيقتها صفقة تصدير، حتى وإن لم تغادر قطر شحنة مادية واحدة. الخدمة تُنتج في قطر، والعميل العالمي يحصل عليها ويدفع مقابلها. ومع تكرار هذا النوع من العقود، يمكن أن تتوسع قائمة الصادرات القطرية لتشمل القدرة الحاسوبية والخدمات السحابية إلى جانب الصادرات التقليدية. هناك المزيد من الأمثلة على نجاح ذلك النوع من التوجه الاقتصادي، فقد أُطلقت شركة Qai، كما دخلت في شراكة مع Brookfield تستهدف استثمارات بقيمة 20 مليار دولار في البنية التحتية للذكاء الاصطناعي داخل قطر وأسواق دولية مختارة. وفي الوقت نفسه توسعت الحوافز الموجهة لقطاع التكنولوجيا ومراكز البيانات والحوسبة السحابية والأمن السيبراني. هذه الخطوات تعطي فرصة حقيقية لانتقال قطر من منتج للطاقة ومستخدم للتكنولوجيا، إلى إنتاج خدمات رقمية يمكن بيعها عالميًا. ولا أعتقد أن الاقتصاد الرقمي ينبغي أن يكون بديلًا لصادرات الغاز. فالغاز مصدر قوة كبير للاقتصاد القطري، وليس عبئًا يجب التخلص منه. الفكرة الأكثر جدوى هي استخدام جزء من القوة التي وفرها هذا القطاع في بناء مصادر دخل إضافية. وتنسجم هذه الفرص مع الأجندة الرقمية 2030، التي تستهدف إضافة نحو 40 مليار ريال إلى الناتج غير الهيدروكربوني، وتوفير نحو 26 ألف فرصة عمل. إن الأهمية الاقتصادية لهذا التوجه لا تقتصر على تنمية القطاع الرقمي داخل قطر، بل تمتد إلى قدرته على المنافسة في الأسواق العالمية. وهنا سيكون التحدي الحقيقي هو تحويل الاستثمارات في البنية التحتية والتكنولوجيا إلى خدمات رقمية قابلة للتصدير، بما يفتح أمام الاقتصاد القطري أسواقًا جديدة ومصادر إضافية للدخل. السباق العالمي على الذكاء الاصطناعي والحوسبة السحابية ما زال في بداياته، قطر أثبتت خلال العقود الماضية أنها قادرة على بناء مكانة عالمية في سوق الطاقة. والفرصة المتاحة اليوم هي أن تستخدم ما راكمته من رأس مال وطاقة وبنية أساسية في بناء مصدر قوة آخر، بحيث تصبح الخدمات الرقمية والقدرات الحاسوبية جزءًا مما يعرف العالم قطر به ويشتريه منها.

   12747

   | 06 نوفمبر 2026

2. 2 شكراً هولندا

   في غزة اليوم لا يحتاج الموت إلى قذيفة، فقد أصبح المطر قادرًا على إكمال ما بدأته الحرب. السيول تجتاح خيامًا بالية، وتجرف ما تبقى من فراش ومؤن وأغطية، وأطفال يرتجفون من البرد، وأمهات يحاولن بأجسادهن حماية صغارهن، وعائلات نجت من القصف والجوع لتجد نفسها أمام موت آخر لا تملك حتى سقفًا يحميها منه. أي مأساة هذه التي تجعل الإنسان يخشى السماء بعدما كان يرفع يديه إليها طلبًا للرحمة؟ وأي عالم هذا الذي يرى شعبًا كاملًا يصارع الحرب والجوع والمرض والبرد، ثم يقلب القنوات ويمضي في حياته وكأن ما يحدث مشهد عابر لا يستحق التوقف؟ ولا الشعور ولا الألم. فبلغة الارقام نتحدث عن أكثر من ستة وعشرين ألف أسرة تضررت مساكنها أو ممتلكاتها بسبب الأمطار الأخيرة، وعن اكثر من 70 الف خيمة دُمّرت أو تضررت، فيما سُجلت وفيات بين أطفال ونساء جراء الفيضانات وانهيار الرمال على الخيام. ومع ذلك، لا تزال مستلزمات الإيواء الضرورية تنتظر الدخول إلى القطاع. لكن الأكثر إيلامًا من مشاهد الغرق والجوع والمرض، أن نشاهد في عواصم غربية حشودًا تخرج إلى الشوارع، ترفع صور أطفال غزة، وتهتف بحقهم في الحياة، وتطالب حكوماتها بمواقف أكثر حزمًا، بينما يغيب عن شوارعنا العربية والإسلامية ذلك الحضور الشعبي لهذه الكارثة. وليس المقصود إنكار مواقف الدول والمؤسسات العربية والإسلامية التي قدمت المساعدات، أو الجهود الدبلوماسية والإنسانية التي بُذلت ولا تزال تُبذل، ولكن السؤال هنا عن الشعوب اين الشعوب ؟؟وعن الضمير اين الضمير؟ مأساة غزة قضية يجب ان تكون حاضرة في حياتنا اليومية، لا مجرد خبر نقرأه ثم ننتقل إلى غيره. لماذا يستطيع جمهور غفير في أمستردام وغيرها أن يشعر بمسؤوليته الأخلاقية تجاه طفل فلسطيني، بينما يعجز كثير منا حتى عن إظهار اهتمام مماثل؟ هل تربطه بذلك الطفل قرابة لا نعرفها؟ هل يجمعه به دين أو لغة أو تاريخ أكثر مما يجمعنا به؟ أم أنه أدرك ببساطة أن الإنسانية لا تحتاج إلى صلة دم، وأن نصرة المظلوم لا تشترط أن يكون من أبناء جلدتك؟ نحن أمة جعل دينها المؤمنين إخوة، وشبّه نبيها صلى الله عليه وسلم المؤمنين في توادّهم وتراحمهم وتعاطفهم بالجسد الواحد، إذا اشتكى منه عضو تداعى له سائر الجسد بالسهر والحمى. فأين ذلك الجسد اليوم؟ وكيف ينام بعضه مطمئنًا، بينما بعضه الآخر يغرق في الوحل، ويرتجف من البرد، ويبحث عن كسرة خبز وجرعة دواء؟ لا نطالب الناس بما لا يستطيعون، ولا ندعو إلى تجاوز القوانين أو الإضرار بالأوطان، ولكنني أتساءل: أين صوت الكلمة؟ وأين حضور المثقف والإعلامي والعالم والمؤثر؟ وأين المبادرات الشعبية السلمية، وحملات الإغاثة، وضغوط الرأي العام المشروعة التي تُبقي قضية غزة حيّة في الوجدان والقرار؟ إن الخطر الحقيقي ليس أن تعتاد أعيننا رؤية المأساة، بل أن تعتاد قلوبنا عدم التأثر بها فحين يصبح موت الأطفال خبرًا عاديًا، وغرق الخيام بمن فيها مشهدًا مألوفًا، فإن ما يغرق ليس غزة وحدها بل شيء عميق في إنسانيتنا. غزة لا تسألنا اليوم عن قدرتنا على تغيير العالم، بل عن قدرتنا على ألا يغيرنا العالم، وألا نفقد الرحمة والنخوة والوفاء. سيأتي يوم يسألنا فيه أبناؤنا.. أين كنتم حين كان أطفال غزة يغرقون؟ فلا نجد جوابًا أشد قسوة من الاعتراف بأن الغرباء خرجوا من أجلهم إلى الشوارع، بينما اكتفينا نحن بمشاهدتهم على الشاشات.

   1977

   | 10 نوفمبر 2026

3. 3 نظام ERP متكامل في مؤسسة غير متكاملة

   قد تنفق مؤسسة ملايين الريالات على نظام يربط جميع إداراتها، ثم تكتشف بعد تشغيله أن الشيء الوحيد الذي أصبح متكاملاً هو النظام نفسه، أما المؤسسة فما زالت تعمل بالطريقة القديمة. فالمعلومات تنتقل بين الإدارات بسرعة، لكن القرارات تتعثر، والخلافات تستمر، وكل إدارة تنظر إلى مصلحة المؤسسة من زاويتها الخاصة. بدأت علاقتي بنظم المعلومات عام 1984، بعد تخرجي في تخصص علوم الحاسب من جامعة East Carolina University. عملت كبير مبرمجين (Senior Programmer)، ثم انتقلت إلى تحليل النظم، ثم توليت منصب مدير إدارة تقنية المعلومات، وحصلت خلال مسيرتي على شهادة مدقق نظم المعلومات المعتمد (CISA)، قبل أن أنتقل إلى الإدارة العليا وأواصل تأهيلي الأكاديمي والمهني في مجال الإدارة. وقد أتاحت لي هذه الرحلة أن أرى النظام من داخله، ثم أراه من مقعد الإدارة التي تنتظر منه نتائج الأعمال. من أكثر الأنظمة انتشاراً اليوم نظام تخطيط موارد المؤسسة (Enterprise Resource Planning – ERP)، الذي يربط وظائف المؤسسة، مثل المالية والمشتريات والمخزون والصيانة والمشروعات والموارد البشرية، بحيث تُدخل المعلومة مرة واحدة، ثم تصبح متاحة للجهات المعنية وفق صلاحيات محددة. تبدو الفكرة مثالية: نظام واحد، وبيانات موحدة، وقرارات أسرع. لكن التقنية تستطيع ربط الشاشات، ولا تستطيع وحدها توحيد الأهداف أو إنهاء الخلافات الإدارية. قد تطلب إدارة الصيانة الاحتفاظ بقطع غيار تراها ضرورية، بينما تسعى الإدارة المالية إلى خفض قيمة المخزون، وتركز المشتريات على أقل سعر، وتريد العمليات ضمان استمرارية العمل. وقد تبدو قطعة غيار معينة بطيئة الحركة في التقارير المالية، لكنها قد تمنع توقفاً مكلفاً إذا تعطلت معدة رئيسية. النظام سيعرض الأرقام، لكنه لن يحسم بنفسه أي الأولويات أكثر أهمية. إذا لم تتفق الإدارات على تعريف المشكلة ومن يملك القرار، فإن نظام ERP لن يحل الخلاف؛ بل سينقله من غرفة الاجتماعات إلى شاشة الحاسب. وقد يصبح الخلاف أسرع وأكثر وضوحاً، لكنه يظل خلافاً إدارياً. والأخطر أن تكون الإدارة العليا نفسها جزءاً من المشكلة. فقد تعتمد مشروعاً بملايين الريالات، وتعلن التزامها بالتحول المؤسسي، لكنها تتردد في إعادة توزيع الصلاحيات أو حسم التعارض بين الإدارات، حرصاً على التوازنات القائمة أو تجنباً للمواجهة. وهنا يصبح المشروع محاولة لتحديث الأدوات دون تغيير موازين السلطة داخل المؤسسة. وقد ينجح النظام تقنياً، بينما تفشل القيادة في تحقيق الغاية التي اشترته من أجلها. ومن الأخطاء الشائعة أن تنقل المؤسسة إجراءاتها القديمة إلى النظام كما هي. فإذا كان الطلب الورقي يحتاج إلى سبع موافقات لا تضيف قيمة حقيقية، فإن تحويلها إلى سبع موافقات إلكترونية لا يُعد تطويراً. لقد جرى تسريع الإجراء السيئ، لا إصلاحه. لذلك، قبل شراء النظام أو بدء تنفيذه، ينبغي أن تجيب المؤسسة بوضوح عن خمسة أسئلة: ما المشكلة التي نريد حلها؟ من يملك كل عملية؟ من يتحمل مسؤولية صحة البيانات؟ من يحسم الخلاف بين الإدارات؟ وكيف سنقيس النجاح بعد التشغيل؟ إذا لم تجب المؤسسة عن هذه الأسئلة، فقد يضطر الاستشاري أو منفذ النظام إلى الإجابة عنها نيابة عنها. وهنا تتحول قرارات إدارية مهمة إلى إعدادات فنية، مع أنها تمس الصلاحيات والمسؤوليات وطريقة توزيع العمل داخل المؤسسة. ولا ينبغي اعتبار المشروع مسؤولية إدارة تقنية المعلومات وحدها. فالتقنية تدير البنية الفنية وتحمي النظام وتدعمه، لكنها لا تستطيع أن تقرر كيف تشتري المؤسسة، أو كيف تدير مخزونها، أو من يعتمد المصروفات. يجب أن يكون لكل عملية مالك واضح من الإدارة المعنية، مسؤول عن تصميمها ونتائجها. أما التعديلات الخاصة على النظام، فقد يكون بعضها ضرورياً، لكن كثرتها قد تكون علامة على أن المؤسسة ترفض مراجعة أساليبها القديمة. وكل تعديل غير ضروري يزيد التكلفة، ويعقد الصيانة، ويجعل التحديثات المستقبلية أكثر صعوبة. والسؤال الصحيح ليس: كيف نجعل النظام يقلد كل ما نفعله؟ بل: ما الذي ينبغي أن نغيره في طريقة عملنا قبل أن نطلب تغيير النظام؟ ومن منظور الرقابة، يجب تصميم الصلاحيات منذ البداية، لا بعد ظهور المخالفات. فلا يصح، مثلاً، أن يستطيع موظف واحد إنشاء مورد، وإصدار أمر الشراء، وتأكيد الاستلام، والموافقة على الدفع. فالنظام المتكامل لا يمنع الخطأ تلقائياً؛ وإذا جُمعت الصلاحيات المتعارضة، فقد يجعل الخطأ أو التجاوز أسرع وأصعب في الاكتشاف. كما أن جودة البيانات ليست مسؤولية قسم التقنية وحده. تستطيع التقنية حفظ البيانات وتأمينها، لكنها لا تعرف ما إذا كان المورد لا يزال معتمداً، أو الأصل موجوداً فعلاً، أو كمية المخزون صحيحة. صحة البيانات مسؤولية الجهة التي تنشئها وتستخدمها، وإلا تحول النظام المتقدم إلى مستودع منظم لمعلومات غير موثوقة. والاختبار الحقيقي لنجاح النظام ليس عدد الوحدات التي جرى تشغيلها، بل مقدار العمل الذي اختفى من خارجه. فإذا ظلت الإدارات تتبادل ملفات Excel لتصحيح بياناته، أو تعتمد البريد والرسائل لإنجاز معاملاتها، فإن النظام متكامل تقنياً، لكنه لم يحقق التكامل المؤسسي. وقد يكون ذلك نتيجة تعقيد الإجراءات، أو ضعف التقارير، أو نقص التدريب، لا مجرد مقاومة من الموظفين. ولا يقاس النجاح بانتهاء المشروع في موعده فقط، بل بانخفاض زمن المعاملة، وتراجع الأخطاء، وتسارع إقفال الحسابات، وتحسن التخطيط، وانخفاض الأعمال اليدوية، ووجود مصدر واحد موثوق للمعلومة. أما تشغيل النظام دون تحسن ملموس في الأداء فليس تحولاً، بل استبدال أدوات بأدوات أخرى. وتزداد أهمية هذه المسألة مع دخول الذكاء الاصطناعي في الأنظمة الحديثة التي تقدمها شركات مثل SAP وOracle. فكلما أصبحت الأنظمة أقدر على التنبؤ بالمشكلات واقتراح الإجراءات والبدائل، ازدادت خطورة الاعتماد على بيانات ضعيفة أو إجراءات غير منضبطة. وقد تصبح المؤسسة أسرع في إنتاج توصيات خاطئة، وأكثر ثقة بها لأنها صادرة عن نظام متقدم. ولهذا تبقى مسؤولية الإنسان أن يراجع التوصية، ويفهم سياقها، ويتحمل نتيجة القرار. إن أخطر ما يمكن أن تفعله المؤسسة هو أن تستخدم نظاماً متكاملاً لتثبيت طريقة عمل غير متكاملة؛ لأنها عندئذ لا تعالج مشكلاتها، بل تمنحها سرعة أكبر وشكلاً أكثر احترافاً. فنظام ERP يستطيع أن يربط العمليات، ويعرض المعلومات، وينبه إلى الخطر، وقد يقترح الإجراء المناسب؛ لكنه لا يستطيع أن يجعل إدارات المؤسسة تتعاون، ولا أن يتحمل نتيجة القرار بدلاً من قيادتها.

   1065

   | 08 نوفمبر 2026