رئيس مجلس الإدارة : د. خالد بن ثاني آل ثاني

Al-sharq

رئيس التحرير: جابر سالم الحرمي

الشرق

مساحة إعلانية

مساحة إعلانية

د. حامد أحمد المرواني

مساحة إعلانية

مقالات

1389

د. حامد أحمد المرواني

حين يصبح التوظيف بداية الفشل

27 أكتوبر 2026 , 12:00ص

قد تبدأ مشكلات المؤسسة قبل أن يتخذ الموظف أول قرار خاطئ، وقبل أن يتعثر أول مشروع، بل حتى قبل أن يباشر الموظف عمله. فقد تكون البداية قرار توظيف اتُّخذ على عجل، أو وظيفة استُحدثت دون حاجة حقيقية، أو شخصاً وقع عليه الاختيار لأسباب لا علاقة لها بالكفاءة. وما يبدو اليوم قراراً إدارياً بسيطاً قد يتحول بعد سنوات إلى مشكلة يصعب علاجها.

وأذكر أن السيد فيصل محمد السويدي، الذي كان مديري المباشر عندما كان يتولى منصب الرئيس التنفيذي لشركة قطر للأسمدة الكيماوية (قافكو)، قال لي ذات مرة عبارة قصيرة بلهجتنا القطرية، لكنها بقيت عالقة في ذهني حتى اليوم: «اقبض باب التوظيف».

ومع مرور السنوات، أدركت أن هذه الكلمات القليلة تختصر جانباً مهماً من الحكمة الإدارية. فقرار التوظيف من أسهل القرارات التي يستطيع المدير اتخاذها، بينما قد يكون تصحيح خطئه من أصعبها. ولم أفهم العبارة على أنها دعوة إلى إغلاق باب التوظيف أو حرمان المؤسسة من الكفاءات، وإنما دعوة إلى ضبطه، لأن إضافة موظف جديد ليست مجرد زيادة في عدد العاملين، بل التزام مالي وإداري قد تمتد آثاره سنوات طويلة.

والمشكلة أن بعض المؤسسات تنظر إلى زيادة عدد الموظفين باعتبارها دليلاً على التوسع والنجاح، بينما قد تكون أحياناً مؤشراً على ضعف التنظيم أو سوء توزيع العمل. فقد تطلب إدارة تعيين موظفين إضافيين لمعالجة تراكم الأعمال، في حين أن المشكلة الحقيقية تكمن في إجراءات معقدة، أو تداخل الصلاحيات، أو ضعف استخدام التقنية. وهنا يصبح التوظيف علاجاً لأعراض المشكلة لا لأسبابها، وتجد المؤسسة نفسها بعد سنوات أمام جهاز إداري أكبر، دون تحسن مماثل في الإنتاجية.

والأكثر إثارة للتأمل أن بعض المديرين يطلبون موظفين إضافيين لأنهم لا يعرفون كيف يرفعون إنتاجية الموظفين الموجودين. فبدلاً من مراجعة أساليب العمل، وإزالة الإجراءات غير الضرورية، وتحسين توزيع المسؤوليات، يلجأ المدير إلى الحل الأسهل: زيادة عدد العاملين. وبذلك قد يتحول التوظيف إلى وسيلة لإخفاء ضعف الإدارة، بدلاً من أن يكون أداة لتعزيز كفاءة المؤسسة.

ولهذا فإن أول سؤال ينبغي أن تطرحه الإدارة قبل الإعلان عن أي وظيفة ليس: من سنوظف؟ بل: هل نحتاج فعلاً إلى هذه الوظيفة؟

ومن المفيد ألا تُعتمد وظيفة جديدة قبل أن توضح الإدارة النتائج التي ستضيفها، ولماذا لا يمكن تحقيقها بالموارد الحالية، سواء من خلال تحسين الإجراءات أو تطوير التقنية أو إعادة توزيع العمل بصورة عادلة. وهذا لا يعني تحميل الموظفين أعباء تفوق طاقتهم، بل التأكد من أن التوظيف يعالج حاجة حقيقية، لا خللاً إدارياً كان يمكن إصلاحه بطريقة أخرى.

أما إذا ثبتت الحاجة إلى التوظيف، فإن السؤال التالي يصبح أكثر أهمية: كيف نضمن اختيار الشخص المناسب؟

هنا تقع مؤسسات كثيرة في خطأ لا تظهر نتائجه فوراً، وهو الخلط بين المرشح الذي يجيد الحصول على الوظيفة والمرشح الذي يجيد أداءها. فبعض المتقدمين يمتلكون قدرة كبيرة على الحديث بثقة وتقديم إجابات جذابة في المقابلات الشخصية، لكن ذلك لا يعني بالضرورة أنهم الأكثر قدرة على الإنجاز. وفي المقابل، قد يكون المرشح الهادئ، الأقل براعة في تسويق نفسه، أكثر كفاءة وانضباطاً وقدرة على معالجة المشكلات.

وقد تناولت الأبحاث الإدارية هذه المسألة، وأظهرت أهمية المقابلات المنظمة التي تعتمد على أسئلة ومعايير تقييم موحدة، بدلاً من ترك القرار للانطباعات الشخصية. كما أن الاختبارات العملية المرتبطة بطبيعة الوظيفة تساعد على معرفة ما يستطيع المرشح فعله، لا ما يستطيع قوله عن نفسه.

فإذا كانت المؤسسة تبحث عن مدير للمشتريات، مثلاً، فمن المفيد أن تعرض عليه مشكلة تتعلق بتأخر توريد مواد أساسية، وتطلب منه توضيح كيفية التعامل معها. هل يبحث عن بدائل؟ هل يراجع شروط العقود؟ هل يوازن بين التكلفة والجودة والوقت؟ مثل هذا التقييم قد يكشف عن طريقة تفكيره وقدرته على اتخاذ القرار أكثر مما تكشفه أسئلة عامة عن خبراته السابقة.

ولا تقل خطورة عن ذلك المبالغة في تقدير الشهادات والألقاب الوظيفية. فليس كل من يحمل مؤهلاً عالياً يمتلك بالضرورة القدرة على تطبيق معرفته، وليس كل من أمضى عشرين عاماً في العمل قد اكتسب خبرة تعادل عشرين عاماً من التعلم والتطور. فقد يكرر الإنسان الأسلوب نفسه طوال تلك السنوات، دون أن يضيف إلى معرفته شيئاً يُذكر.

كما أن النجاح في مؤسسة معينة لا يضمن النجاح في مؤسسة أخرى. فالمدير الذي حقق نتائج ممتازة في شركة كبيرة ذات أنظمة مستقرة قد يواجه صعوبة في شركة تحتاج إلى بناء أنظمتها وإعادة تنظيم أعمالها. ولذلك ينبغي ألا تكتفي لجنة التوظيف بالسؤال عن المناصب السابقة، بل تبحث في طبيعة الإنجازات، والظروف التي تحققت فيها، والدور الفعلي الذي قام به المرشح.

وتزداد المشكلة تعقيداً عندما تتدخل العلاقات الشخصية في قرارات التوظيف. فالمعرفة السابقة بالمرشح ليست عيباً في ذاتها، وقد تكون مفيدة في تقييم سلوكه وخبرته، لكنها تصبح خطراً عندما تحل محل المعايير المهنية. والأخطر أن الموظف الذي يُعيَّن بالمجاملة قد يصبح من الصعب تقييم أدائه أو مساءلته، لأن الاعتراف بضعفه قد يُفسَّر باعتباره اعترافاً بخطأ من اختاره.

وهكذا تتحول مجاملة عابرة إلى مشكلة مؤسسية مستمرة.

ومن الأخطاء التي لا تحظى بالاهتمام الكافي أن بعض المديرين يفضلون توظيف من يوافقونهم الرأي، ويتجنبون المرشحين الذين يتمتعون باستقلالية التفكير. وقد يشعر المدير براحة أكبر مع فريق لا يعارضه، لكنه يحرم مؤسسته من الآراء المختلفة التي تساعد على اكتشاف الأخطاء قبل وقوعها. فالمدير الناجح لا يبحث عن موظفين يشبهونه، بل عن كفاءات تكمل قدراته وتضيف إلى المؤسسة ما ينقصها.

أما تكلفة التوظيف الخاطئ فلا تتوقف عند الراتب والمزايا والتدريب. فقد تشمل تأخر القرارات، وتراجع جودة الخدمات، وضياع فرص تجارية، وانشغال الموظفين الأكفاء بتصحيح أخطاء غيرهم. وفي بعض الحالات، تصبح الخسارة الأكبر رحيل الموظفين المتميزين الذين يفقدون الثقة في عدالة المؤسسة أو كفاءة إدارتها.

لكن تجنب هذه النتائج لا يتطلب بالضرورة إجراءات توظيف معقدة أو مكلفة. فالحل يبدأ بوصف وظيفي يعكس احتياجات العمل الحقيقية، وتحديد نتائج واضحة يُتوقع من الموظف تحقيقها خلال سنته الأولى، ثم تقييم المرشحين وفق معايير معلنة ترتبط بهذه النتائج. ومن المفيد أن تتضمن عملية الاختيار مقابلة منظمة واختباراً عملياً مناسباً، وأن يشارك في تقييم الوظائف المهمة أكثر من مسؤول، مع توثيق أسباب القرار.

ولا ينبغي أن تنتهي مسؤولية المؤسسة بمجرد توقيع عقد العمل. فالأشهر الأولى فرصة لاختبار مدى نجاح الاختيار، وتحديد احتياجات الموظف من التدريب والتوجيه. وإذا ظهرت مشكلات في الأداء، فمن الضروري التمييز بين موظف يحتاج إلى التأهيل وموظف لا تتناسب قدراته مع متطلبات الوظيفة. فالقرار المهني السليم لا يقوم على التسرع في الاستغناء عن الأشخاص، ولا على التساهل المستمر مع ضعف الأداء.

وهناك إجراء أراه مهماً، لكنه لا يحظى دائماً بما يستحقه من اهتمام، وهو مراجعة نتائج قرارات التوظيف بعد مرور سنة. فالمؤسسات تراجع استثماراتها ومشاريعها وميزانياتها، لكنها قد لا تسأل نفسها بالقدر نفسه من الجدية: هل نجح الأشخاص الذين وظفناهم؟ وهل حققوا ما توقعناه منهم؟ وإذا لم ينجحوا، فهل كان الخطأ في الاختيار أم في بيئة العمل أم في الإدارة التي أشرفت عليهم؟

إن الإجابة عن هذه الأسئلة تحول التوظيف من ممارسة إدارية متكررة إلى عملية تتعلم منها المؤسسة وتطور قراراتها باستمرار.

ولعل أهم ما تعلمته من مقولة «اقبض باب التوظيف» أن حسن الإدارة لا يُقاس بعدد الوظائف التي تُستحدث، ولا بسرعة ملء الشواغر، وإنما بقدرة المؤسسة على معرفة متى تحتاج إلى موظف جديد، وما القيمة التي تتوقع أن يضيفها، وكيف تختار الشخص القادر على تحقيقها.

فالمؤسسة التي تتساهل في التوظيف قد تجد نفسها متشددة في خفض التكاليف لاحقاً، والمؤسسة التي تتجاهل الكفاءة عند الاختيار قد تنفق سنوات في محاولة معالجة نتائج ذلك التجاهل.

وفي النهاية، فإن المؤسسة لا تدفع ثمن الموظف غير المناسب وحده، بل تدفع أيضاً ثمن الكفاءة التي لم توظفها، والقرارات التي تأخرت، والفرص التي ضاعت، وربما الموظفين المتميزين الذين غادروها. ولذلك فإن التوظيف ليس مجرد باب للدخول إلى المؤسسة، بل أحد الأبواب التي يتحدد عندها مستقبلها.

اقرأ المزيد

كانو وستة أجيال: قواعد بقاء الشركة العائلية كانو وستة أجيال: قواعد بقاء الشركة العائلية

حين يطلب أحد أبناء العائلة منصبًا إداريًا في شركتها، فإن طريقة التعامل مع طلبه تكشف كيف تُدار المؤسسة.... اقرأ المزيد

1446

| 18 أكتوبر 2026

خطاب سمو الأمير.. ما وراء استمرار الحياة خطاب سمو الأمير.. ما وراء استمرار الحياة

قد يكون من أهم إنجازات الدولة خلال الأزمات ما لا يشعر الناس بحدوثه: خدمة لم تنقطع، وسلعة لم... اقرأ المزيد

1137

| 14 أكتوبر 2026

حين تصبح الأمانة واجباً قانونياً حين تصبح الأمانة واجباً قانونياً

قد يربح استثمارك، ثم تكتشف أن من يديره اختاره لأن عمولته أعلى، رغم وجود خيار أنسب لاحتياجاتك. هل... اقرأ المزيد

1248

| 11 أكتوبر 2026

مساحة إعلانية